Сергей сек, Ceo топ-5 ивент-агентства Lincoln Company рассказывает о социальном эксперименте, который он проводит в своей компании с человекоцентричной моделью управления; о том, как это повлияло на рост его бизнеса и как дилемма заключенного в нашей культуре влияет на желание сотрудничать.
Мир может быть разным
Я вырос в Таразе и окончил гимназию с английским уклоном.
В школе мне было скучно, я находил миллион причин, чтобы не ходить на уроки. Случайно прошел по конкурсу и год учился по обмену в американской школе в небольшом сельском городе в Айдахо. Там я понял, что люди могут быть разными, и моя картина мира изменилась.
После я поступил на полный грант в American University Central Asia (в Бишкеке) на факультет «Бизнес-право» и взял дополнительные часы по маркетингу.
Первый бизнес открыл после первого курса в 2005 году. Это была танцевальная студия NRG, и через полгода работы получил первое предложение (от преподавателя студии) о выкупе бизнеса за 300 долларов при текущей прибыли около 50 долларов в месяц. Я хотел продать за 500, и мы тогда не договорились, так я получил первый урок в бизнесе – надо продавать за разумную стоимость без раздумий.
После третьего курса открыл консалтинговую компанию NRG. Думал, что я самый умный, и совершил почти все ошибки, которые только можно было совершить в бизнесе: арендовал самый дорогой офис в городе, нанял почти десять человек, которыми не умел управлять, взял двух партнеров без четких договоренностей. Бизнес обанкротился через полгода, а я еще некоторое время раздавал долги и жалел себя. Сначала скажите «нет» Есть такая книга Джима Кэмпа про жесткие переговоры
«Сначала скажите «нет».
Мне ее посоветовали очень успешные бизнесмены. Для меня она больше про жизненные принципы – о том, что я не буду делать. Так, я начал отказываться от проектов, в которых мне не нравились задачи, люди или деньги.
Я считаю, что «сосуд должен быть наполовину пустым», чтобы появились лучшие возможности. Так и получилось.
Примерно в 2008 году я начал заниматься юридическим маркетингом в Питере, поработал с клиентами в России и Казахстане.
В 2010 году мне нужно было организовать конференцию для продвижения своих услуг и я обратился к одним из лучших специалистов в Казахстане, но организация была ужасная и нужно было делать конференцию снова.
Так, в 2011 году появилась компания Training Attache, через которую мы с партнерами организовывали конференции и семинары для юристов и экологов.
В 2013 году мы разделили бизнес, и я забрал юридическое направление, а еще через некоторое время открыл компанию Lincoln Brown, которая потом станет известна под брендом Lincoln Company. С моим первым сотрудником, работая первые полтора года из дома, мы заложили основу для будущего роста и построили компанию с практиками по ивент-менеджменту, корпоративному обучению и PR в сфере ИТ/финтех. Сейчас в компании 10 человек и дополнительные сотрудники в проектных группах/подрядчики по проектам.
Социальный эксперимент
Я был бунтарем с детства, убегал из садика, пару раз – успешно. Организовывал одноклассников на выезды на природу в учебное время, писал журналистские расследования в молодежную газету.
Пару раз пробовал пойти в найм и уходил через неделю с любых самых комфортных условий.
Я видел мир по другому. Мой стакан всегда был наполовину классный.
Недавно, оглядываясь назад, я понял, что уже шесть-семь лет ставлю в своей компании социальный эксперимент. Гипотеза звучит так: «Будут ли люди работать в свободной среде, если убрать кнут?» Ответ на этот вопрос – «будут», но таких людей очень мало. Людей, которые каждое утро по собственной воле выбирают делать усилия, трудиться и развиваться, особенно если никто не наблюдает, действительно очень мало.
У Азимова есть книга «Основание»; для меня она как раз про то, что люди не развиваются по собственному выбору только в условиях жесткого кризиса. Что мы делаем? Мы строим в компании человекоцентричную модель управления. Если раньше мы называли себя самой клиентоориентированной компанией (было модно), то потом стали говорить, что мы самые сотрудникоориентированные.
Наш рабочий день длится с 10.00 до 16.00, чтобы у людей оставалось время на жизнь, да и согласно исследованиям, работать больше – неэффективно. Один из основных вопросов на собеседовании – какое у вас хобби? Если у кандидата нет хобби, есть большая вероятность, что он трудоголик, не умеет отдыхать и точно выгорит на работе. Мы строим систему, чтобы этого не происходило. Так увеличивается средний срок работы в компании. Основные сотрудники работают по пять-шесть лет.
Новым сотрудникам мы говорим, что как взрослые люди хотим работать со взрослыми людьми, поэтому никто ни за кем не бегает, не проверяет и не наказывает. Мы ответственно относимся к своей работе и сами следим/ отчитываемся по проектам.
Клиентов же предупреждаем, что мы не идеальные, но постараемся сделать свою работу в наилучшем виде (но не идеально).
У сотрудников есть базовая траектория развития на год и коучинговые сессии со мной для рефлексии.
Насколько это работает? Наш оборот растет в два раза каждый год уже семь лет, топ-менеджеры зарабатывают в два раза выше рынка. И сейчас мы входим в топ-5 ивент-агентств в Казахстане, делаем крупные проекты: Sxodim Fest, Central Eurasian Venture Forum. Самый крупный кейс был для компании Kusto Home, когда мы с помощью комплексного маркетинга сделали предпродажи квартир 4-й очереди ЖК Koktobe City почти на три миллиарда тенге.
Среди наших клиентов: «Тенгизшевройл», «Яндекс», «Теле2», Freedom Finance, Freedom Bank, Jusan Bank, Kaspi Bank, BI Group, Kusto Home, EY, SANTO, ООН, МИОР РК.
Почему мы не сотрудничаем?
Недавно на одном из подкастов я рассказывал о том, почему мы в Казахстане/СНГ не умеем кооперироваться. В моем понимании, это происходит из-за закрытой культуры «дефицита ресурсов». Мы выросли в суровые 90-е, и наши родители говорили, что «хорошего на всех не хватит и надо торопиться, а то все вкусное съедят». Так мы стали воспринимать окружающих недружелюбно, что бы мы там не рассказывали про гостеприимство.
В целом в нашем обществе очень мало доверия внутри группы из-за большого количества травм в прошлом. Дилемма заключенных, в которой если мы будем кооперироваться – все получим хорошие условия, а если предадим – получим лучшие, работает против нас. Чтобы переломить ситуацию, нам надо коллективно выдать окружающим кредит доверия и инвестировать в улучшение отношений, несмотря на сложности. Таков путь.
Как правильно ругаться?
Недавно на лекции основателя Centras Group Ельдара Абдразакова меня заинтересовала, скажу больше – по-настоящему зацепила тема про разрешение конфликтов. Поскольку мы действительно не умеем качественно ругаться дома и на работе, я начал ее исследовать и выработал алгоритм для своей компании, который помогает мне не вовлекаться и/или эффективно разрешать большинство конфликтов.
Принципы разрешения конфликтов в Lincoln Company
Мы все по умолчанию дружественны друг другу – ни у кого в коллективе нет намерения навредить вам (психологическая безопасность).
Конфликт – эмоциональный способ донести свою точку зрения, обусловленный опытом/личностью человека. Конфликты возникают в серых зонах – когда непонятны ответственные, правила и процессы, границы в новых ситуациях.
- Отделяй эмоции от фактов, работай с фактами в моменте и эмоциями – долгосрочно.
- Это нормально, что нам может не нравиться поведение других людей, мы можем это открыто обсуждать.
- Важно услышать (сердцем) потребность человека без оценок и анализа.
- Обладай смелостью первым говорить о своих эмоциях, раскрывай свой контекст/историю, делись ресурсом (эмоциональное лидерство).
- Выделяй время для осознания (своих) и обсуждения (общих) эмоций.
- По возможности необходимо рефлексировать опыт конфликта и переводить в конструктивный опыт для всей команды/компании.
Yellow Power
Чем еще я занимаюсь помимо управления Lincoln Company? Катаюсь на сноуборде и серфе, изучаю испанский, танцую латинские танцы. Консультирую по стратегическому маркетингу и корпоративной культуре, преподаю ивент-менеджмент в вузах, помогаю в нескольких бизнес-проектах как сооснователь/стратег. В последнее время меня стали привлекать не только из-за стратегического маркетинга, но и для построения корпоративной культуры. Дополнительно я работаю в попечительском совете ОФ Connect-Ed (цифровая грамотность и техника для образования в сельской местности) и общественном совете комитета по образованию КФ «Казахстан Халкына». Иногда преподаю в школах смешанный урок про Фернандо Магеллана для учеников 6-7-х классов.
Моя большая мечта – чтобы наш формат корпоративной культуры стал заразительным и больше компаний хотели взаимодействовать с сотрудниками по нашему примеру. Для этого я планирую выпустить книгу и методологию до конца 2024 года.