카자흐스탄판 ‘포브스’가 취재한 ‘한국의 인기 편의점 프랜차이즈를 카자흐스탄에서 확장 시키고 있는 고려인 식품업체 오너 일가’ … ②

카자흐스탄의 고려사람들

카자흐스탄의 대표적인 식품제조 업체 ‘신라인(Shin-Line)’의 창업주이자 알마티 고려인 협회(알마티 고려민족중앙회)장으로 잘 알려져 있는 신 안드레이 회장은 지난 2023년 대한민국의 인기 편의점 프랜차이즈 ‘CU’를 보유한 BGF리테일 측과 마스터 프랜차이즈 계약을 체결, 자신의 첫째 딸을 필두로 한 신라인 그룹 산하 편의점 전문 법인 ‘CU Central Asia’을 신설하고 지난해 3월 알마티에 ‘카자흐스탄 CU’ 1호점을 정식으로 오픈했다. 신라인 그룹은 현재까지 40개의 CU 점포를 알마티 내에 개점한 상태이며, 올해 말까지 그 수를 100곳 이상으로 늘린 후 점진적으로 국내 다른 지역들에도 진출할 계획을 세우고 있다. CU 브랜드를 카자흐스탄 시장에서 성장시켜 나가기 위해 신라인 그룹/CU Central Asia의 신 안드레이 회장과 그의 딸 신 알리나 대표는 현재 어떠한 노력을 기울이고 있는지, 그리고 향후 계획으로는 무엇을 구상하고 있는지에 대해 카자흐스탄판 ‘포브스(Forbes)’에서 취재한 내용을 전편에 이어 나머지 부분을 옮겨 싣는다.

소매유통 사업에 든든한 버팀목이 되어주는 자체 생산기반

사들인 상품을 최종소비자에게 재판매하는 방식의 사업에만 주력하는 대다수의 카자흐스탄 소매유통 업체들과는 달리, 신 안드레이 회장의 기업은 처음부터 ‘카자흐스탄 CU’ 프랜차이즈가 신라인 그룹이 자체적으로 보유한 제조·생산기반을 바탕으로 사업을 확장해 나갈 수 있는 방안을 염두에 두었다. 이러한 전략을 통해 취급 품목, 가격, 물류, 그리고 품질까지 단계별로 관리할 수 있는 기반이 마련되었으며, 나아가 CU 점포들 자체가 신라인 그룹이 생산하는 품목 전반-아이스크림부터 김밥류에 이르기까지-에 대한 판촉이 이루어지는 플랫폼으로 거듭나게 되었다.

“우리는 아이스크림, 냉동식품, 즉석라면류, 유제품 등을 직접 제조·생산하는 업체입니다. 그렇기 때문에 이처럼 소매유통과 제조·생산이 결합된 사업은 시너지 효과를 낼 수 밖에 없지요. CU라는 새로운 이윤 창출 플랫폼을 통해 우리가 자체 생산하는 제품군의 범위를 확장할 수 있는 여건을 확보하고, 자체적으로 완비된 인프라 덕에 외부 공급업체들에 대한 의존도까지 낮출 수 있는 것이죠.” 신 회장이 말한다.
카자흐스탄 CU 점포들에서는 ‘신라인’ 상표가 붙은 빙과류, 만두류 중심의 냉동식품, 식용유 등 신 회장의 업체가 기존에 생산하는 제품군 전반을 찾아볼 수 있다. 또한 이 밖에도 ‘생활권 초밀착형 편의점’이라는 CU 프랜차이즈의 콘셉트에 부합하는 도시락·삼각김밥·샌드위치·라면 등의 즉석식품과 다양한 음료수 제품군까지 별도로 개발하여 판매 개시했다. 이처럼 CU에서 선보이는 모든 자체 제조 상품들은 용이한 접근성, 빠르고 간편한 소비를 염두에 두고 개발이 이루어지고 있다.

“우리는 매장에서 판매되는 음식과 음료를 한 세트로 조합했을 때 합계금액이 2천 5백 텡게를 넘지 않도록 가격을 책정하려 노력하고 있습니다. 이 정도 수준의 금액이 오늘날 소비자들이 간단히 끼니를 해결하거나 간식을 먹기 위해 지출할 용의가 있는 평균 값이거든요.” 알리나 씨가 설명한다. 이러한 가격 책정 방침은 현 알마티 시민들의 소비 패턴을 조사·분석하여 세운 것이다. 카자흐스탄 CU 경영팀은 여러 부류의 소비자층을 대상으로 상품별 수요·선호도와 적정가격 수준의 파악을 위해 자체적인 조사를 진행했다. 가격책정 과정은 체계적으로 이루어진다. 판매 상품부터 신라인 그룹이 자체적으로 생산하며 제품군 전반이 빠른 유통에 최적화 되어 있다. 여기에 중앙집중식 물류 체계까지 갖추어져 있다. 즉, 상품의 기획 단계부터 시작해 매장 진열대에 오르기까지의 모든 과정이 카자흐스탄 CU 경영팀의 지휘·감독 하에 진행되는 것이다. 이러한 이점에 힘입어 소매가격은 비교적 낮게, 상품의 질은 높게 유지할 수 있는 여건이 확보된다.

한편 현지에서 납품하는 상품 외에 카자흐스탄 CU 프랜차이즈에서 자체적으로 수입하는 품목도 있다. 카자흐스탄 CU는 한국의 BGF 리테일 측을 통해 자체 직수입 채널을 구축해 놓고 소비자층의 수요에 맞춘 한국산 음료류 및 특정 상품군을 들여오고 있다. 이러한 여건 조성을 통해 과거에는 고급 음식점들에서나 찾아볼 수 있었던 식품 종류도 이제 일상적으로 CU 매장들에서 쉽게 접할 수 있게 됐다. “김밥, 라면, 주먹밥 같은 음식은 대개 가격대가 부담스러운 품목이었죠. 우리는 이런 먹거리들을 모두가 부담 없이 사 먹을 수 있도록 만들었어요.” 알리나 대표가 말한다.

수입·판매 아이템 선정은 한국 파트너 BGF 리테일과의 지속적인 협의를 통해 이루어진다. BGF 리테일 측은 CU 프랜차이즈가 진출해 있는 몽골, 말레이시아 등을 비롯해 해외 여러 곳의 시장 트렌드를 파악할 수 있도록 관련 정보 및 통계 자료를 공유해 주고 있다. 알리나 대표가 이끄는 카자흐스탄 CU 경영팀은 적극적으로 해외 시장의 선례에 대해 탐구하며 직접 타국에 진출해 있는 CU 점포들을 탐방하여 다른 여러 국가들과 문화들에서는 어떤 유형의 상품들이 높은 수요를 창출하고 있는지에 대해 분석하기도 한다. 알리나 씨는 이 같은 파트너 상호관계에 대해 이야기하며 “우리는 서로가 서로를 통해 배우는 관계”라고 말한다.

하지만 그 무엇보다 중요한 것은 국내 수요다. 카자흐스탄의 CU 매장들은 현재 신라인 그룹이 가진 제조역량의 진열대 역할을 하고 있는 가운데 ‘두바이 초콜렛’부터 삼각김밥에 이르는 모든 신제품들이 바로 이곳들에서 시장 신고식을 치르며 소비자 평가 단계를 거친다. 이 덕에 각 출시품에 대한 피드백을 실 소비자들로부터 빠르게 접수하고 이들의 입맛에 맞는 방향으로 즉각적인 제품개선을 실시할 수 있다. 또한 특정 제품에 대한 수요가 낮은 것으로 확인되는 즉시 진열대에서 내리고 이를 다른 상품으로 대체할 수 있다. 이러한 접근은 리스크를 최소화하고 보다 유연성 있게 사업을 진행할 수 있게 해준다. CU 점포들은 소매유통과 제조생산이 하나의 시스템으로 결합된 형태로서 마치 종합 군사기지처럼 기능하고 있다. 단순히 유통만이 아닌, ‘가치창출’이라는 과정 전체를 관리·운영하는 것이다.

CU의 핵심적 특성은 새롭게 개점하는 각각의 매장이 소매유통과 생산 부문 모두를 강화한 형태의 체계를 갖추고 있다는 점이다. CU 매장들은 ‘수요’를 창출하고 신라인 그룹의 생산기반은 ‘공급’을, 자체적으로 갖춘 물류 시스템은 신속한 상품 운송을, 그리고 소비자는 즉각적인 피드백 제공을 담당하는 것이다. 이러한 구조는 안정된 자금의 흐름 뿐만 아니라 판매 상품군에 대한 관리가 유연하게 이루어질 수 있는 여건을 제공한다. 예컨대 새롭게 개발된 신라인 그룹의 빙과류나 간식류 제품들은 먼저 CU 매장들을 통해 선보여지고, 이곳에서 긍정적인 소비자 반응이 확인될 경우 해당 제품들의 유통 범위가 CU프랜차이즈 영역 밖으로도 확대되는 것이다.

사업 범위의 확장

현재 카자흐스탄에는 총 40개의 CU 매장이 영업 중이며, 모두 알마티 시에 위치해 있다. 이는 자신들의 주 사업 무대이기도 하며 업무 프로세스의 수립, 물류 관리, 소비자 기호 분석 등의 활동이 수월한 알마티를 ‘테스트 존’으로 삼기로 한 신 회장 일가가 의도적으로 내린 방침이다. 우선 알마티 시장에서 완전히 자리를 잡은 뒤, 그 다음부터는 카자흐스탄의 타 지역들에도 진출한다는 계획이다.
“우리는 우선 알마티 내에서 확실하게 기반을 다지고자 합니다. 이곳은 우리의 고향과도 같은 도시이자 매우 익숙하고 자신 있는 시장이니까요.” 신 회장이 말한다.

알마티 다음으로 진출할 지역은 아스타나 시로 예정되어 있으며, 그 이후부터는 카자흐스탄의 여러 다른 도시들로 확장해 나갈 방침이다. 향후 단기 계획도 야심차다. 올 연말까지 알마티 내에 100개에서 120개의 점포를 개설할 계획이다. 그런데 이 정도의 매장 수조차 손익분기점에 도달하기에는 부족하다는 것이 신 회장 측의 설명이다. 카자흐스탄 CU 경영팀의 자체 분석에 따르면 영업이 활발한 매장 200-300곳 정도가 확보되어야 비로소 손익분기점을 넘을 수 있다. 본 사업의 자본집약도가 어느 정도로 높은 지 가늠케 하는 대목이다. 이는 특히 CU 프랜차이즈의 콘셉트가 단순히 ‘상품을 파는 가게’가 아니라 즉석섭취·즉석조리 식품까지 판매하며 이를 위한 취사시설과 기타 편의 설비를 갖추고 신속한 신상품 개시/취급품목 교체 등이 수시로 이루어지는 ‘미니 카페’ 형태를 띠고 있다는 점을 상기해 보면 더욱 납득이 쉽다.

CU 매장 한 곳을 개점하는 데에는 실로 많은 투자가 소요된다. 점포 한 곳을 개장하는 비용은 임차료를 제외하고 기본적으로 3천만 텡게 선에서 시작하며 입주 공간의 상태에 따라 금액이 더 늘어나기도 한다. 자금 조달에는 자체 자본과 투자금 모두 활용된다.

“매장마다 각각 면적과 임차료에서 차이가 있죠. 점포 개점에 들어가는 자금 중 30%는 자체 자본이며 나머지는 유치된 자금입니다.” 신 회장이 설명한다.

유치되는 자본은 대부분 차입금이다. 신 회장은 카자흐스탄 CU 경영팀이 본 사업을 혼합형 재무모델을 통해 진행하는데 주력하고 있다고 말한다. “현재 국내·국외를 모두 아울러 불안정한 경제적 상황이 지속되고 있습니다. 우리들도 근래 이러한 상황에 영향을 받고 있지요. 하지만 소매유통 사업에는 가능성이 있습니다. 경영하는 법을 알고, 수요의 원리에 대해 이해하고 있다면 말입니다.”
시선을 사로잡는 밝고 생생한 매장 인테리어, 인지도 높은 브랜드, 접근성 좋은 즉석식품 진열대, 빠른 회전율 ― 이 모든 것들이 CU 편의점을 기존의 큰 경쟁업체들 사이에서도 단연 돋보이게 하는 요소로 작용하고 있다.

신 회장 일가는 다른 이들이 감당하기 힘든 리스크를 의식적으로 짊어지고 감수했다. 신 안드레이 회장은 “현 업계 내의 대형 업체들조차 이러한 방식의 편의점 체인을 국내에 도입하는 것을 고사했지만, 우리는 그 안에서 경제, 사업성을 발견했다”고 말한다.

기술, 리더십, 그리고 미래

신라인 그룹의 카자흐스탄 CU 경영팀은 기술 활용에도 많은 노력을 기울이고 있다. 운영 프로세스의 디지털화와 업무 자동화, 시스템 기반 사업관리 등은 신 회장이 이끄는 기업체 내에 이미 깊이 자리잡은 사업 진행 방식이다. 특히 규모 확대와 매장 수 증가가 최우선 목표인 현 시점에서 그 중요성은 더욱 부각되고 있다. 근미래 계획 중 우선순위에 있는 것은 물류 강화 및 창고 자동화다. 현재 카자흐스탄 CU는 수동 재고관리 방식에서 재고 조회, 수요 예측 기반 통합 공급망 구축 등 디지털 체계로 전환 중에 있다.

“우리는 이제 막 물류 관리 체계를 제대로 구축한 상태입니다. 자체 유통센터를 열었고 이를 기반으로 향후 점진적으로 물류 관련 디지털·자동화 전환을 해 나갈 것입니다.” 알리나 대표가 앞으로의 계획에 대해 말한다.

또한 이 밖에 재고 관리 최적화, 주문견적, 수요 분석 등의 업무 최적화를 위한 AI 기술 활용 시나리오 또한 수립 중에 있다. 디지털 전환은 단순히 기술을 이해하는 것을 넘어 이른바 ‘리더십 리터러시’를 갖추는 것을 요한다. 신 안드레이 회장의 기업 문화에는 상하관계가 뚜렷한 조직구조가 잡혀 있지만, 그와 동시에 ‘열린 사고’와 ‘수평적 상호작용’이 공존한다. 신 회장은 자신의 기업 경영 방식이 혹독한 것이 사실이라고 시인하면서도 다른 한편으로는 공정하다고 말한다. 중요한 전략적 과제들은 신 회장 본인이 직접 해결하지만, 한편으로는 경영팀 구성원들 모두에게 당해 사안에 대해 각자의 의견을 표현할 수 있는 자유가 주어진다. 이러한 방식은 특히 사업체가 빠른 성장기에 있을 때 관료주의적 성격을 띠는 장애물 없이 업무 자체에만 집중하여 빠르게 목표를 향해 나아갈 수 있게 해준다.

한편 신라인 그룹은 오늘날 인권·복지·환경 등 여러 공공 문제를 해결하고 긍정적인 변화를 만드는 것에 초점을 둔 다양한 사회적 이니셔티브 활동에 참여하며 각종 자선 사업, 청년 지원, 자체 직원 교육 등에 힘쓰고 있다.

현재 한창 CU 프랜차이즈 확장이라는 외적 성장과 더불어 카자흐스탄 CU 경영팀의 내부 문화 또한 발전해 나가고 있다. 직원 대상 특별교육이 실시되고 있으며 업무 표준의 도입 및 프로세스 구축이 이루어지고 있다. 알리나 대표는 사업 초창기만 하더라도 업무권한을 위임하는 것이 익숙지 않고 어려웠지만, 시간이 흐름에 따라 업무 효율성이 결국 직원들을 통해 세워지는 것이라는 사실을 깨닫게 되었다고 고백한다. “처음에는 모든 것을 혼자서 해결하려 하다가 결국 그런 방식이 통하지 않는다는 것을 깨닫게 되었죠. 자기 자신 외에 다른 이들을 신뢰할 줄 아는 것도 중요해요. 물론 일을 위임한 상대를 신뢰하되, 맡긴 일의 이행 여부에 대해 지속적인 검증과 확인을 하는 것 또한 필수고요.”

향후 국내 타 지역들로의 진출 계획과 더불어 카자흐스탄 CU 경영팀은 새로운 사업 콘셉트 도입과 생산기반 확장을 근미래 목표로 세우고 있다. 이 모든 계획 실현 과정에서 기준으로 삼는 것은 ‘지속 가능성’이다. ‘성장 자체에만 모든 것을 거는’ 행보를 걷지 않겠다는 것이다.

한국에서 카자흐스탄으로 건너온 ‘CU’라는 포맷의 사업은 이처럼 가족경영, 현지생산, 디지털화, 인력개발, 문화변용이라는 요소들이 결합된 자립적 에코시스템이 되었다. 신 회장 일가의 사업에는 이성과 직관, 엄격함과 유연함, 큰 규모를 바탕으로 세심하게 이루어지는 집행법이 공존한다. 바로 이러한 합일을 통해 ‘지속 가능한 성장’의 공식이 기능하고 있는 것이다. 카자흐스탄에서 CU는 단순히 확장에만 치중하는 것이 아니라 다음 세대로의 전승 또한 중히 여긴다. 경험·문화·책임을 다음 세대에 물려주는 것, 아이디어를 실질적인 구조를 갖춘 형태로 구현하는 것, 가업을 국가의 브랜드로 가꾸어 내는 것 말이다.


Forbes Kazakhstan/지나라 지야로바

사진: Forbes Kazakhstan